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华为任正非:对标日本制造企业,量化和简化管理,培育工匠文化(1/2)

来源:互联网  时间:2017-9-12 6:08:33
093号 签发人:任正非 

科学的量化、简化管理,关注技能与经验的积累,培育工匠文化

——劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要

2017年8月7日

一,对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理

作业类员工要对确定性的内容负责,对他们的考核要有基于基线的量化指标和质量指标,通过比对,看完成情况来确定他的待遇。鼓励他们多拿钱,拿钱少的员工可能优先减员。基层员工级别不高也可以拿钱很多,他可能是销售很好,如果他没有持续贡献能力的,就不能提级,但是他可以拿奖金。在机制上真正体现出多劳多得,我们的价值观和管理体系要调整过来。对作业类员工的考核,要逐渐走向科学的量化管理,科学量化评价后,我们的薪酬管理也要简化。

我们在设计作业类员工的薪酬时,要考虑员工的作业特点,比如,服务员的薪酬,她们要去接待客户,面对现实端茶送水,有些人想躲在后面作管理者。我们设计了上岗津贴和宴会补贴后,她们就都愿意去一线接待客户,不愿意在后面做管理,在月度收入上就有体现出了差异,后面在配股上,我们按年薪酬总收入购买股票,就还有第二次获取分享。这样大家都愿意去一线作战。总收入少了,配股就会少。如果我们要给制造部员工升级,那么你们就用计算机扫描,去年拿得多的人就获得晋级机会,所以你要想升级,就要做出更多贡献,多劳多得。科学的量化考核后,员工知道自己能拿多少钱,不要每个主管去评议。我们要用数据说话,逐步改革走向科学化。对作业类员工的薪酬管理也要基于岗位特点逐步量化和简化,牵引大家都去一线作战。

二,注重岗位上的技能与经验积累,导向专注与踏实

日本企业员工成长通道大部分是单通道。蓝领升到一定级别就会有天花板了,蓝领是极少转换到白领上去的。(李建国:我去日本考察的时候,看到他们的工段长很厉害,工段长对本工段的所有工序都会做,而且随便一个人有问题,他马上就可以顶上去)。每一级别的晋升都有明确的要求,如技能等级考核、经验积累、该级别上工作年限及达到绩效标准等,规则明晰。低职级的升得快一点,高职级的会升得慢一点,从新人升到蓝领的顶层需要二三十年。日本的职位通道与晋升体系强调岗位技能与经验的累积,导向专注与踏实。日本的自有员工以多技能工培养为主,而低端的操作类工人则以外包、劳务工、季节工、小时工等为主。

我们的作业类员工发展主要还是单通道,鼓励员工在岗位上持续积累,做精做专。我去参观徕卡,徕卡有一个工序,一个老太太37年就做一个东西,徕卡负责接待的人说现在机器人代替不了这个人,所以保留了这个工序作为展览。有些人能力不强,就适合在某个工序上做专做精,适合单通道发展,到了退休的年龄,有一个体面的收入。也有少量很厉害、很聪明的人,学习能力很强,可以走双通道,但是绝大多数人都是走单通道。我们将来每个岗位要有考核、考试,从最底层升到作业类的顶层可不可以,可以的,只要通过考核、考试就行,我们可以比他们灵活一点,我们在作业类和基层管理类中间,有一些岗位可以转换,但要明确转换中的考核和考试要求,通过考试的可以转。你想一下,有一些管理工段长的岗位,学历高解决不了问题的,要有实践的工作经验。当然还要达到一定的理论修养,光有实践也不行。在晋升节奏上也要有要求,美国军队的晋升也是有年限要求的。除了特殊天才外,大多数人的晋升都需要在岗位工作一定的年限去积累。

三,职级会有封顶,探索结构化工资,可以尝试工龄工资和岗位津贴,鼓励在本岗位做精做深

日本企业的绩效考核一般是每年考一次到两次(低端二次),每次会从技能、绩效和态度(核心价值观)等方面评价,一次考核,结果多维度应用。比如升级和加薪,除了看绩效结果以外,还要看能力和态度,态度可以理解为行为价值观,是不是履行了追求高质量、追求卓越。奖金主要看绩效结果。他们的考核结果应用规则非常明确,也没有那么多次评价,在考核、升级和调薪操作上非常简单,这是我们值得学习的地方。

我们的奖金已经放开了,因为奖金是计算出来的,干得越多拿得越多。我们将来对职级要进行考核,而且职级会有封顶,不是说职员都可以一直涨,封顶后的人可以采用工龄津贴,未来我们的工资结构中,可以尝试工龄工资和岗位津贴。

四,重视非物质激励,关注工匠氛围营造


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