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美邦、海澜之家并非做不成O2O,而是他们忽略了简化供应链(1/4)

来源:互联网  时间:2017-9-12 6:08:43

 美邦、海澜之家并非做不成O2O,而是他们忽略了简化供应链

题图来自:视觉中国

8月末,服饰行业两件事情吸引了人们的目光。首先是海澜之家在8月30日与天猫联合举行了“海澜之家&天猫新零售战略合作发布会”。海澜之家旗下5000家线下门店将全面升级为新零售“智慧门店”。一天后,美特斯邦威旗下APP“有范”正式结束了2年4个月的使命,停止运营。

美特斯邦威和海澜之家的经营模式很像,他们都是将生产和销售外包,自己只保留产品研发、品牌运营的轻资产模式。为什么在2017年的夏末,一个选择收缩自己的的互联网战线,另一个却进一步拥抱互联网?

就本质而言,零售的每一次变革都是对供应链的变革。本文将从供应链角度分析国内服饰企业电商发展状况,以及电商业务和整体供应链之间的相互影响。

美特斯邦威:受累于供应链

美邦是最早“触电”的服饰企业之一,早在2008年他们就开设了淘宝店,并且在2010年上线了自己的“邦购网”,但随之而来的是越来越复杂的供应链问题。

直营vs加盟商,线上vs线下纷争不断

美邦最初以加盟店进行渠道拓展,后来为了加强对渠道的控制,他们开始开建自营店。这也成为了日后矛盾的导火索。由于直营店可以获得更多的折扣,比如加盟店在打八折的时候,直营店可以打五到六折。这导致直营店在竞争中更占优势。此外,可能是由于资本所带来压力,美邦在上市后对加盟商的态度开始强硬,要求他们每年的下单量要有25%的增长。也许在美邦眼里,商品就算卖不掉也是烂在加盟商的仓库里,不会对他们造成损失。

在直营店和加盟商之间的矛盾没有得到有效解决的时候,美邦就冲上线做了自己的电商平台—邦购网,并且推出了AMPM,这一专供线上的品牌。但过快的扩张严重加大了公司的库存压力。

自2008年上市后,美特斯邦威的存货占比从14.5%一路上升,最高时一度达到29.7%。

(来源:DongG根据公司历年财报整理)

线上获得的价格折扣甚至比直营店还要低,这打击了线下门店,令他们库存增加。不同的渠道使用各自独立的供应链,彼此信息不同,库存不共享,这同样增加了存货。库存高往往是没用的东西一堆,而有用的东西却又短缺。邦购网当时是一个独立的事业部,独立计算营收。如果美邦的商品管理部门把货发给加盟店或直营店的话,可以计入自己的KPI,但发给邦购网却不会。这导致邦购网时常出现商品短缺的现象。与此同时,公司对AMPM的前景过于乐观,在渠道还没铺完的时候,AMPM就产生了3亿库存。

除了上述原因外,如果仔细阅读美特斯邦威历年财报,可以发现很多可能导致库存增加的举动。

比如2009年,Meters/bonwe和ME&CITY被分成两个独立的事业部。品牌/部门数量增加必然提高彼此信息沟通的壁垒,从而影响对整体销量的预测,再进一步影响到采购的抉择。如果两个品牌的采购是各自分开的话,那么还将降低采购量,削弱规模效益和面对上游厂商的议价能力。

复杂供应链拖累业绩

简而言之,美邦在电商领域失败的根本原因是把自己的供应链搞的越来越复杂。下游渠道首先是从全加盟到加盟/直营混合。在大量加盟商的不满未被平息之前,他们已急切地进入了线上。独立的线上平台和品牌,导致渠道变得更加复杂。与此同时,美邦又不断推出新品牌、新系列、新产品,不断地将一个个部门独立出来,这显然增加了沟通的成本,导致信息不能及时有效地流通。独立的部门有着各自不同的供应商,这降低了采购量。


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